Информационные технологии и системы в развитии бизнеса. Информационные технологии в бизнесе. Информационные технологии, изменяющие правила работы компаний

Анализ ключевых факторов (то, что по-английски называется Business drivers) позволяет ответить на вопрос: "Почему организация нуждается в улучшениях?" Понимание таких факторов позволяет связать инвестиции в ИТ с бизнес-планами и обеспечивает точку зрения на инвестиции в ИТ как на развитие ключевых способностей или возможностей (capabilities) организации с точки зрения ведения бизнеса.

Таким образом, ключевые факторы отражают взгляд высшего руководства организации на то, что является важным для бизнеса (в рамках заданного горизонта времени) и при этом важным настолько, что обязательно требует определенных изменений.

Мы уже отмечали, что достичь каких-либо позитивных изменений можно только тогда, когда люди начинают делать определенные вещи иным образом. После того как осознана необходимость перемен, очевидно, что требуются определенные инвестиции времени, усилий и ресурсов со стороны руководства для реализации изменений. При этом выстраивается следующая логическая цепочка: понимание Ключевых Факторов приводит к осознанию Необходимых Изменений, а это, в свою очередь, задает Цели для Инвестиций.

Если ИТ рассматриваются как инструмент для таких изменений, то это является основой для инициирования ИТ-проекта. При этом его необходимо как можно более тесно увязать с Целями, которые организация стремится достичь в процессе изменений.

Заметим, что сами ключевые факторы не могут быть изменены или отменены. Они являются внешними по отношению к организации и существуют независимо от любых программ и проектов. Программы и проекты являются осознанным выбором организации в ответ на эти факторы.

В процессе анализа ключевых факторов необходимо учитывать, рассматриваются ли вопросы выживания организации, достижения успеха или процветания. Для этого можно использовать различные инструменты, один из которых мы приведем ниже. При этом также важно понимать, какого рода изменений мы стараемся достичь:

• "бизнес, как обычно" – управление в условиях стабильной ситуации;
• точечные последовательные улучшения – улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;
• радикальные изменения – улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;
• устранение – улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.

Существует определенный способ для структурированного обсуждения вопросов, связанных с идентификацией ключевых факторов и тех возможностей, которых организация может добиться. Треси и Виерсема сформулировали концепцию дисциплины создания добавочной стоимости (value discipline ). Она состоит в том, что организации в своей деятельности для достижения хороших результатов должны сделать выбор одного из возможных основных способов их достижения:

• Обеспечение тесных отношений со своими заказчиками.
• Высочайшая операционная эффективность.
• Лидерство в продуктах и услугах.

Рис. 1.12.

Gartner предлагает к этим трем измерениям добавить еще одно: сила брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.

Различные стратегии требуют использования различных типов прикладных систем и даже различной технологической инфраструктуры. Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции.

Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.

Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, информационных технологий, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации – таких, как системы коллективной работы и т.д.

Поэтому один из возможных подходов состоит в том, чтобы совместно с бизнес-менеджерами идентифицировать то, как организация позиционирует себя по отношению к конкурентам и другим участникам рынка в соответствии с этими тремя измерениями. По каждому из трех измерений организацию можно оценить как "адекватную" (если она соответствует общему уровню рынка по данному направлению) как "отстающую" или как "лидера". ИТ-проекты, нацеленные на те области, которые идентифицированы как отстающие, можно назвать "ориентированными на выживание". Проекты, которые находятся в области "бизнес, как это делают все" (Business as usual), ориентированы на инкрементальные, последовательные улучшения. Проекты, которые ориентированы на то, чтобы организация была впереди конкурентов, могут быть связаны с радикальными изменениями, так как по определению они означают реализацию чего-либо такого, что другие организации из данной индустрии пока никогда не делали.

Следует отметить, что необходимо уделять внимание комбинации сфер компетенции, поскольку, в конечном итоге, они взаимосвязаны. Например, вы не можете обеспечивать в течение продолжительного времени на должном уровне тесные отношения со своими клиентами, если в вашей организации есть проблемы с эффективностью выполнения операций и качеством продуктов и услуг.

На рисунке 1.13 приведен условный пример, когда на рассмотренные выше три измерения, обеспечивающие успех организации (некоторой гипотетической торговой компании), наложены возможные ИТ-проекты, способствующие успеху в каждом из направлений. При этом вместо измерения "Лидерство в продуктах и услугах" было выбрано другое стратегическое измерение, названное "Гибкость (динамичность) организации" (agility), под которым имеется в виду ее способность быстро реагировать на внешние обстоятельства.

Рис. 1.13.

Организация, которая выбрала основным инструментом для своего успеха обеспечение тесных отношений со своими заказчиками, должна соответствующим образом проектировать свои модели ведения бизнеса, ИТ-системы и другие операционные активности для того, чтобы обеспечить эту стратегию на уровне процессов.

В качестве примера бизнес-стратегии, основанной на обеспечении тесных отношений с заказчиками, можно привести американскую фармацевтическую компанию Walgreens . Компания стремилась максимально аккумулировать информацию о своих клиентах для обеспечения тесных отношений с ними. В начале 1980-х, еще до бума Интернет, компания была пионером в создании сети Intercom . Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в "районную аптеку" для каждого клиента. Неважно, где вы живете, но в каком бы районе вы ни оказались во время командировки или отпуска, у вас не возникало проблем с приобретением прописанных лекарств. Это потребовало серьезных инвестиций в телекоммуникационную инфраструктуру и информационные системы, но было оправдано бизнес-стратегией компании.

Примером лидерства, основанного на операционной эффективности, является компания Fannie Mae , работающая на рынке ипотечных кредитов . Сама по себе услуга предоставления ипотечного кредита не является чем-то новым, но то, что компания научилась делать лучше всех остальных конкурентов – это наиболее эффективным образом оценивать риски, связанные с ипотечными кредитами. Компания в своей деятельности перешла от ориентации на показатель "прибыль на кредит" к использованию такого показателя, как "прибыль на уровень риска". Это потребовало разработки более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд., компьютерный банк данных на 60 млн. объектов недвижимости и реализации бизнес-процессов, которые значительно уменьшили объем документации и работы клерков. С помощью этой совокупности технологий кредиторы сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней; до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту. Это прекрасный пример того, как бизнес-стратегия определила соответствующие необходимые элементы архитектуры ИТ для ее практической реализации.

Замечания, высказанные Ником Прайсом, ИТ-архитектором компании Dairy Farm Group , как нельзя лучше отражают суть преимуществ разработки ИТ-архитектуры предприятия и ее связь с бизнес-стратегией. При этом он использует термин "технологическая архитектура" для описания того, что мы называем "архитектурой ИТ":

"Ценность технологической архитектуры является огромной. Вы просто должны вспомнить о решениях, касающихся инвестиций в ИТ в Вашей организации или других знакомых Вам организациях. Легко быть умным "задним умом", но я Вам могу сказать, что мы потратили миллионы долларов в течение последних трех лет на технологии, которые просто были неработоспособны или неадекватны на момент принятия решения или на сегодняшний день, потому что люди, которые принимали эти решения, не понимали, как эти технологии соотносятся с бизнесом. Честно, на потраченные зря деньги мы могли разработать 5 или 10 технологических архитектур.

Ценность технологической архитектуры трудно измерить, а цена на ее разработку практически ничтожно мала. Сегодня я не могу представить организацию, двигающуюся вперед без технологической архитектуры. Любой бизнес-руководитель, который соответствует своей работе, скажет Вам, что у него есть бизнес-план, который оформлен в виде того или иного документа и представляет собой видение того, в каком направлении развивается бизнес. Почему технологии должны быть исключением? Мы должны иметь продуманную технологическую стратегию и процессы руководства над всеми аспектами использования ИТ, и эти две вещи должны быть неразрывно связаны со стратегией бизнеса".

К слову сказать, проект по разработке архитектуры ИТ в компании Dairy Farm Group занял 4 месяца. Даже в условиях постоянного российского дефицита времени и ресурсов это не является непосильной задачей ни для коммерческих компаний, ни для российских государственных структур. Все, что по большому счету нужно – это серое вещество в голове, карандаш и бумага, слава Богу, имеющиеся у нас в изобилии.

Воздействие информационных технологий на общество в целом, на его экономику, социальные отношения, культуру, образование, психологию, здоровье и т.д. сегодня является предметом исследования и обсуждения. В современном мире они считаются неотъемлемой частью любого предприятия. Компьютерные технологии являются результатом реализации определенной, точно сформулированной деловой цели. Прежде чем делать вложения в информационные технологии необходимо провести объективное изучение потребностей предприятия и полностью оценить воздействие информационной системы на формирование облика современных предприятий, на возможности и перспективы их развития.

С позиций оценки информационных технологий информационная система - это совокупность моделей и архитектур, опирающихся на различные процессы, функции, потоки данных и другие, статические и динамические аспекты деятельности корпорации. Но с позиций бизнеса , информационная система - это инструмент максимизации прибыли, экономии средств, выявления резервов для сокращения затрат, то есть повышения эффективности управления.

Информационная система должна оперативно давать реальную информацию о текущем экономическом положении предприятия, отражать объективные (не только финансовые) результаты деятельности предприятия и позволять управлять человеческими ресурсами, быть способной формировать варианты возможных решений в соответствии с конкретными требованиями.

Предприятия всегда занимались сбором, хранением, обработкой и распространением информации для решения стоящих перед ними задач. Другими словами, на предприятиях всегда существовали ИС. При традиционных иерархических схемах организации управления предприятиями долгое время применялись технологии карандаша и бумаги. По сути, организационные схемы управления предприятия не что иное, как применение определенной технологии при создании ИС предприятия. Считается, что все организации обладают некоторыми подобными свойствами. Эти «идеально типичные» характеристики организации описал немецкий социолог Макс Вебер в 1911 году, назвавший организации бюрократиями, имеющими определенные «структурные» черты.

Адекватность управления предприятием зависит от понимания общего состояния дел в настоящий момент, от представления тех целей, которые оно собирается достичь, от уровня совершенства организации управления.

Задачу обеспечения эффективного управления предприятием можно разделить на две основные части:

1. собственно управление;
2. совершенствование структуры предприятия.

Инвестиции в информационные системы являются в первую очередь инвестициями в структуру управления . Классическая модель управления, которая описывает, действия управляющих, не вызывает сомнений уже более 80 лет. Генри Файоль и другие впервые описали пять классических функций управления - планирование, организацию, координацию, принятие решений и контроль. Такое описание доминировало долгое время и до сих пор является популярным. В соответствии с этими функциями работа управляющего состоит из следующих основных этапов: сбор, обработка, распространение информации; принятие решения; управление персоналом.

Внедрение информационной системы на предприятии соответствует основным задачам текущего управления. Основные цели автоматизации процесса управления :

1. Обеспечить управленческий контроль над процессами.
2. Исключить ошибки в работе персонала.
3. Обеспечить возможность анализа решений.
4. Обеспечить возможность стратегического планирования.
5. Обеспечить обработку и анализ большого потока документов.
6. Минимизировать время, необходимое для выполнения операций.
7. Минимизировать себестоимость операций.
8. Обеспечить возможность увеличения количества операций без увеличения количества персонала.

Таким образом, внедрение информационных технологий на предприятии призвано, в первую очередь, обеспечить более высокую эффективность текущего управления всей организацией. Оптимизировать сбор и накопление информации и сократить сроки принятия решений за счет более качественного доступа к данным и их обработки. Воздействие информационных технологий (автоматизации) на предприятие заключается в том, что система начинает самостоятельно выполнять рутинные операции, а человек лишь выполняет функции контроля и, иногда, ввода данных.

Многое из того, что появлялось в области теории управления организациями и предприятиями в 50 – 60-х годах сегодня может оказаться вполне дееспособным, приемлемым и эффективным в связи с бурным ростом ИТ, объемом и качеством предоставляемых ими услуг. В тот период разрабатывались матричные, гибридные, и другие структуры управления, вполне достойно отвечающие потребностям управления крупных предприятий как больших организационно-экономических систем. Затем появились автоматизированные системы управления различного уровня и функционального назначения. В условиях слабого технического обеспечения внедрение всех этих новаций сдерживалось информационными перегрузками и подчеркнуто неэффективным, крайне дорогим при тех обстоятельствах дублированием ресурсов.

Масштабное внедрение информационных технологий и осуществление компьютеризации предприятий стало реальностью лишь в 80-х годах. Считается, что появление ИТ на предприятии увеличивает производительность труда, упрощает доступ к информации. Информационная система, как основной элемент ИТ, может принести пользу уже при традиционной структуре предприятия, за счет замены бумажного документооборота электронным. Любое предприятие должно иметь возможность эффективно собирать, обрабатывать и использовать информацию в кратчайшие сроки. Такая логика привела к тому, что в том или ином виде начали внедрять электронный документооборот практически все предприятия, независимо от уровня, величины и других параметров.

В результате сложилось достаточно достоверная картина тенденций развития электронного документооборота. На многих предприятиях к настоящему времени уже существуют, как правило, локальные сети, в наличии имеется и достаточно коммуникационного оборудования и серверов. Практически на любом предприятии имеется в том или ином виде учетная информационная система – бухгалтерский, складской учет, логистика и т. д. На повестке дня у этих предприятий сегодня поэтапная модернизация, а для отдельных крупных предприятий внедрение систем типа ERP (Enterprise Resource Planning). Наиболее же интенсивное развитие сегодня идет, по-прежнему, в области средств обработки первичной информации, программ финансового учета и документооборота. А также, в области систем поддержки коллективной работы, позволяющих не только учитывать определенные факты и события, но и обеспечивать целенаправленную совместную работу сотрудников. Характерно вместе с тем, что непропорционально экономическому росту, в целом, начинает расти спрос на аналитические системы.

Как это ни парадоксально, но первоначальный эффект, который получает компания при создании комплексной информационной системы или ее модернизации, - это «лишение иллюзий» относительно успешности бизнеса. Приблизительные расчеты эффективности нередко оказываются ошибочными. При реализации интегрированной системы учета, становится очевидным, что статей убытков гораздо больше.

Задача информационной системы - с высокой степенью точности и достоверности отслеживать процессы, выявлять тенденции, на основе которых руководитель принимает управленческое решение и сразу же получает возможность оперативно увидеть результат своих действий. Предприятие становится «прозрачным». Топ менеджеры получают полный контроль над финансовыми и материальными потоками внутри предприятия.

Информационная система не принимает решения, а создает ресурс - качественную управленческую информацию , определяя тем самым новое системное качество предприятия. Управленческая информация - это не только первичные документы и финансовые отчеты. Это и информация о структуре фирмы, и бизнес - процессах, происходящих в ней, распределении обязанностей и ответственности за принятие решений, целях бизнеса, информация обо всем, что может повлиять на бизнес.

Управленческая информация - это не только первичные документы и финансовые отчеты. Это и информация о структуре фирмы, и бизнес - процессах, происходящих в ней, распределении обязанностей и ответственности за принятие решений, целях бизнеса, информация обо всем, что может повлиять на бизнес.

Современные крупные проекты ИС характеризуются, как правило, следующими особенностями:

• сложность описания объекта (достаточно большое количество функций, процессов, элементов данных и сложные взаимосвязи между ними), требующая тщательного моделирования и анализа данных и процессов;
• наличие совокупности тесно взаимодействующих компонентов (подсистем), имеющих свои локальные задачи и цели функционирования, нередко не системного характера (например, традиционных приложений, связанных с обработкой транзакций и решением регламентных задач, и приложений аналитической обработки (поддержки принятия решений), использующих нерегламентированные запросы к данным большого объема);
• отсутствие прямых аналогов, ограничивающее возможность использования каких-либо типовых проектных решений и прикладных систем;
• необходимость интеграции существующих и вновь разрабатываемых приложений;
• функционирование в неоднородной среде на нескольких аппаратных платформах;
• разобщенность и разнородность отдельных групп разработчиков по уровню квалификации и сложившимся традициям использования тех или иных инструментальных средств;
• существенная временная протяженность проекта, обусловленная, с одной стороны, ограниченными возможностями коллектива разработчиков, и, с другой стороны, масштабами организации-заказчика и различной степенью готовности отдельных ее подразделений к внедрению ИС.

Для успешной реализации проекта объект проектирования должен быть адекватно описан, должны быть построены полные и непротиворечивые, функциональные и информационные модели ИС. До недавнего времени проектирование ИС выполнялось в основном на интуитивном уровне с применением неформализованных методов, основанных на искусстве, практическом опыте, экспертных оценках и дорогостоящих экспериментальных проверках качества функционирования ИС, что допускало неадекватность описания и моделирования.

Совершенствование структуры предприятия является необходимым шагом для повышения эффективности управления.

Автоматизация нерациональных процессов бессмысленна, именно поэтому процесс внедрения ИС на предприятии неразрывно связан с реинжинирингом бизнес - процессов.

«Конторская работа сложна, особенно в больших организациях. К конечному результату ведет множество мелких шагов. И если в это дело включаются специализированные службы, работа может долго кочевать от стола к столу» . П. Страссман иллюстрирует эти шаги в процессе принятия решений наглядными диаграммами. Средства, вложенные в подавляющее большинство конторских процессов, приходятся на обеспечение связей между управленческим, специализированным и техническим персоналом. Они обусловлены, в основном, организационной структурой, а не стоимостью конечного результата, что парадоксально по своей сути.

Когда простое уведомление об изменении в конструкции требует нескольких различных действий – например: телефонных звонков, перепечатки инструкций, обсуждений (стоимостью примерно 100, 500 или 1000 долл.), это скорее отражает принятую среди специалистов систему процедур обработки информации, чем действительную функцию, денежную стоимость или относительное значение самой конструкторской разработки. Очевидная иррациональность происходящего привела П. Страссмана к необходимости введения своего рода «коэффициента Паркинсона» для описания действительного числа информационных взаимодействий, предпринимавшихся внутри организации при появлении нестандартных запросов.

Совершенствование бизнес-процессов идет по нескольким направлениям: сбалансированное планирование мощностей и их использование; сокращение накопленных запасов и потребностей в оборотном капитале; чрезвычайное повышение чувствительности к запросам потребителя. Модернизация цепочек поставщик – потребитель положительно сказывается на маркетинге. Радикально сокращается цикл разработки новой продукции, что обеспечивает ряд преимуществ:

• короткий цикл разработки продукции и продвижения ее на рынок;
• быстрый отклик торговой марки на требования рынка;
• синхронизированное планирование производственных мощностей;
• способность эффективного расширения позиций на рынке.

Современные системы управления предприятием делятся на процессно-ориентированные системы , то есть системы, настроенные на жесткую логику (например, система R/3 компании SAP), и функционально-ориентированные системы, то есть системы, которые настраиваются в соответствии с заданной структурой процессов (система Oracle Applications компании Oracle).Считается, что процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. В рамках данного подхода структура предприятия перестраивается в соответствии с картами бизнес - процессов, предоставленных производителем ИС. Наибольшее распространение процессно-ориентированные системы получили в европейских странах, где считается выгодным изменять организационную структуру предприятия в соответствии некоторым «идеальным вариантом».

Функционально - ориентированные системы , структура которых настраивается в соответствии с организацией предприятия, получили наибольшее распространение в США. Это не означает полный отказ от реинжиниринга бизнес - процессов, а скорее отказ от структуры «идеального» предприятия. Обе названные группы систем активно внедряются на отечественном рынке, играя каждая свою роль в жизнедеятельности предприятий.

Осипов С.В.
Выпускник группы МВА CIO 20В
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Кому нужны IT в СМБ-компании?

За последние годы я видел достаточно много компаний Среднего и Малого Бизнеса (СМБ). Могу уверено сделать печальный вывод – недостаточное внимание к IT-инфраструктуре компании на старте выливается через некоторое время в довольно серьезные проблемы – от торможения роста до приостановки деятельности.

Малые и средние предприятия составляют основу экономики любой развитой страны. Так, по некоторым оценкам, вклад малых предприятий достигает половины всего бюджета США. В России эта цифра пока существенно меньше, но стабильно увеличивается год от года.

При этом сектор СМБ постепенно созревает для внедрения новых технологических решений. Чтобы добиться успеха в условиях жесткой конкуренции, повысить эффективность труда и сократить расходы, малые предприятия готовы вкладывать средства в информатизацию. В стране улучшается телекоммуникационная инфраструктура, развивается широкополосный доступ в Интернет, что также увеличивает спрос на IT.

Если вопрос необходимости высоких технологий для бизнес-задач среднего и, тем более, крупного бизнеса представляется рынку давно решенным, то активное применение информационных технологий совсем небольшими компаниями - тема до сих пор не всегда очевидная руководителям таких фирм. СМБ-фирмы не менее зависимы от информационной технологии, чем крупные организации. В таких организациях гораздо меньше IT-специалистов, чем в больших корпорациях, поэтому глава IT-отдела должен принимать самое непосредственное участие в разработке и поддержке IT-инфраструктуры, а, следовательно, иметь высокую квалификацию в области IT. Редко, когда от IT-специалистов в СМБ-компании требуется обладание значительным опытом в сфере бизнеса. В небольших фирмах IT-руководитель – это «лицо, обеспечивающее работоспособность технологии», а в более крупных организациях - «лицо, обеспечивающее реализацию бизнес-стратегии».

Со стороны собственников и руководителей бизнеса отношение к IT весьма неоднозначно. Для одних это мода, которой надо следовать только потому, что это современно, для других – престиж и одно из средств повышения стоимости активов предприятия. Но еще больше таких предпринимателей, для кого информационные технологии представляют исключительно головную боль и неоправданные дополнительные расходы.

Сейчас практически все сферы бизнеса достаточно насыщены: ежегодно появляются тысячи новых малых предприятий, пытающихся составить конкуренцию существующим. Поэтому наиболее продвинутые игроки этого рынка уже получают конкурентные преимущества за счет IT, а остальные постепенно приходят к осознанию того, что без инвестиций в это направление им скоро нечего будет делать на рынке.

IT-системы на рынке СМБ являются фактором выживания: при их отсутствии даже компания из пяти человек не сможет развиваться, а с уходом любого сотрудника будет наживать большие проблемы на ровном месте. На роль IT в СМБ необходимо смотреть шире, надо понимать под IT не только автоматизацию бухгалтерии, но и такие средства как система взаимодействия с клиентами, электронная почта, телефония и интернет-портал. Небольшие предприятия сектора СМБ вынуждены мгновенно отвечать на изменения рыночной ситуации, а это невозможно без высокой степени управляемости бизнесом. Это, безусловно, подталкивает руководителей небольших компаний искать решение проблем с помощью инноваций.

Другая, стандартная болезнь малого бизнеса – отсутствие долгосрочной стратегии. Необходимо изначально закладывать в стратегию развития организации жесткие требования к IT-системам. В большинстве случаев, в небольших компаниях отсутствует сформировавшаяся база знаний лучших практик, четко выстроенных бизнес-процессов. Необходимо стараться избегать подобных ситуаций.

Безусловно, малые и средние компании стремятся экономить, ведь они тратят на автоматизацию личные деньги своего владельца, которые могли бы быть направлены на развитие бизнеса. Поэтому им важно выбрать такое решение, которое: решит их текущие бизнес-задачи; разумно по цене; предоставляет возможность беспроблемного масштабирования при росте бизнеса. При такой постановке вопроса разумно рассматривать информатизацию в комплексе, а не так, что сейчас купим какой-нибудь сервер, а потом подумаем над программным решением.

Еще меньше единства мнений относительно места IT-подразделений в структуре компании. Многие считают, что это просто сервисная служба, устанавливающая и поддерживающая вычислительное и специализированное оборудование, программное обеспечение и оргтехнику. Причем единственным отличием IT-службы от административно-хозяйственной является просто более высокий уровень образования и «мнимое» осознание собственной важности ее сотрудников. Считающие себя более прогрессивными руководители, наоборот, выделяют информационно-технологические структуры особо, ставят их на один уровень по значимости с финансовыми службами и производством, допускают начальника IT-службы к разработке стратегии. Хотя, руководство часто сомневается, а действительно ли так нужен «этот компьютерщик» в правлении компании.

Хотим мы того или нет, но информационные технологии не просто все больше заставляют о себе говорить, они становятся неотъемлемой частью бизнеса, и главное, залогом эффективности работы предприятия. В свою очередь и индустрия IT растет гигантскими темпами, причем она непросто удовлетворяет спрос на инновации со стороны бизнеса, она старается сформировать, усилить этот спрос, порождая массу мифов и легенд. Особенно это касается технологий в области разработки заказного программного обеспечения, внедрения крупных программных комплексов и консалтинга в корпоративном секторе, технологий, которые наиболее подвержены переменчивости «моды» и более субъективны в оценке их качества.

СМБ по-российски

Что такое СМБ-компания в России с точки зрения IT? В России к СМБ-критериям подход особый. На нашем рынке оборот средних компаний обычно не превышает 100 млн долл. (западная планка, как уже отмечалось, доходит до 200 млн долл.). По российским меркам малым считают предприятие с количеством сотрудников от 15 до 100 человек. На среднем предприятии, в свою очередь, трудится до 250 сотрудников .

В настоящий момент многие компании в своей маркетинговой политике в качестве основного признака классификации используют число сотрудников. Но этот критерии крайне не объективен. Легко представить себе две компании с одинаковой численностью сотрудников, но с принципиально разными по сложности бизнес-процессами. Таким образом, предлагать этим компаниям одинаковое решение просто глупо. Такой показатель, как количество ПК, может сильно влиять на стоимость системы за счет более высоких требований к базе данных, но он никак не характеризует требования к функционалу системы. Повсеместное распространение этой характеристики объясняется, прежде всего, наглядностью, которая упрощает работу отдела продаж. Сбалансированный критерий оценки принадлежности компании к тому или иному сектору рынка можно выработать, проанализировав реальные требования малого и среднего бизнеса к функционалу системы автоматизации предприятия. Это позволит определиться со сложностью бизнес-процессов и уже на основании результатов четко разделять компании в соответствии с сегментами рынка.

Многие компании-интеграторы причисляют своих заказчиков к СМБ, основываясь не на их обороте, а на основе размера IT-бюджета и количества ПК. При этом к малому бизнесу причисляют и индивидуальных предпринимателей.

Существует и другой критерий – количество автоматизируемых рабочих мест, количество финансово-хозяйственных итераций (документов, по которым создаются проводки для бухучета или управленческого учета, сами проводки).

Разница подходов в определении делает измеряемость сегмента достаточно затруднительной. Критерии принадлежности компаний к сегменту СМБ очень сильно разнятся - причем не только у российских и западных экспертов, но и у иностранцев между собой.

При выборе того или иного IT-продукта компании сектора СМБ обычно ограничены в бюджетных средствах, поэтому значительно более чувствительны по сравнению с крупными корпоративными клиентами к соотношению цена/качество. Если речь идет об IT-оборудовании, то рынок СМБ потребляет универсальную продукцию, которая может быть использована и «на работе», и «дома». Невысокая стоимость приобретения IT-продуктов, минимальная стоимость владения, простота и доступность сервисного обслуживания. Все это важные (а зачастую основные) критерии выбора для СМБ-компаний. Однако нельзя считать, что низкая цена - единственный критерий выбора IT-продукта.

За последние несколько лет подход самих небольших предприятий к информатизации стал куда более обдуманным. На примерах успехов и ошибок проектов информатизации своих более крупных собратьев по отрасли, предприятия СМБ теперь стремятся сначала просчитать эффективность внедрения доступными средствами, а не «бросаться с головой» в омут информатизации. Сейчас можно смело утверждать, что оценка предлагаемых систем, их сравнение (применительно к данной конкретной организации), планы (стратегия) развития – все это вполне естественные действия в СМБ-компаниях. В то время как еще несколько лет назад автоматизация представлялась скорее как неизбежное зло.

Для СМБ-компании важно выбрать такое решение, которое: решит их текущие бизнес-задачи; разумно по цене; предоставляет возможность беспроблемного масштабирования при росте бизнеса. При такой постановке вопроса разумно рассматривать информатизацию в комплексе, а не так, что сейчас мы купим какой-нибудь сервер, а потом подумаем над программным решением. Это важно не только из-за стоимости владения решением, но и для того, чтобы убедиться в возможности удобного масштабирования системы. Например, это может быть быстрое подключение новых серверов в сеть и перераспределение увеличенной нагрузки. А может быть и подключение новых модулей программного решения и соответственно удлинение цепочки бизнес-процессов, но важно заранее убедиться в том, что это осуществимо, не потребует больших инвестиций и огромных трудозатрат.

При работе с компаниями из сектора СМБ многие вендоры сталкиваются и с рядом негативных «особенностей». Многие заказчики имеют установленные системы, к которым привыкли и которые позволяют им выполнять базовые IT-функции. И поэтому пока еще не доверяют обещаниям повышения эффективности и не готовы к инновациям. К этому прибавляется традиционный для российских регионов недостаток квалифицированных IT-специалистов, при всех позитивных тенденциях все еще невысокий уровень информатизации регионов, включая дорогой широкополосный доступ в Интернет, и просто низкая культура ведения бизнеса.

Особенность одна: дело, скорей всего, придется иметь с реальным владельцем бизнеса. А это человек не разбирается в языках программирования и операционных системах, но знает свои бизнес-процессы. Ведь сам процесс построения информационной системы управления бизнесом является ничем иным как составлением алгоритма бизнес-процесса и переводом его в программу или набор программ.

В больших компаниях между создателями программного обеспечения и его будущими пользователями стоит армия специалистов, итеративно перекладывающих реальные бизнес-технологии в алгоритмы по мере своего разумения и растолковывающих программистам, как должна работать программа. А затем эти же специалисты убеждают пользователя, что он должен научиться использовать то ПО, которое ему изготовили, даже если это неудобно, занимает больше времени и требует увеличения персонала. Ну, в большом бизнесе это проходит почти всегда, расходы размажутся по долгой промежуточной цепочке, увеличится стоимость товара, тарифы и т. п. И главное начальство (владельцы) все-таки увидят отчетность и смогут вести учет.

А вот в работе с малым бизнесом этот номер редко проходит: нет цепочки, и владелец купит в большинстве случаев лишь то, что ему реально поможет в работе. И поскольку он свои бизнес-процессы понимает и знает, ему проще найти вариант применения ПО, чем армии консультантов.

Изменения, происходящие в деловом мире в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. Стремление компаний выжить и преуспеть в новых условиях приводит к целенаправленным попыткам применения современных информационных технологий для получения долгосрочного конкурентного преимущества. В глобальном информационном сообществе, где информация передается через киберпространство практически без ограничений по объемам, расстоянию и скорости, увеличивается зависимость компаний от используемой ими информации и систем, предоставляющих эту информацию.

Большинство предприятий малого и среднего бизнеса в России пока не готовы к комплексным проектам по автоматизации бизнес-процессов. В первую очередь это касается использования управленческого ПО. Малые предприятия зачастую предпочитают автоматизировать только бухгалтерию и учет продукции. Между тем, лоскутная автоматизация означает необходимость проведения интеграции большого количества локальных программ. А это влечет за собой много негативных последствий: увеличиваются сроки и стоимость выполнения работ по проекту, уменьшается быстродействие полученной в итоге системы, существенно увеличиваются затраты предприятия на поддержание полученной системы в работоспособном состоянии. Такая ситуация для предприятия с небольшим бюджетом недопустима.

В тоже время, российский сектор СМБ, демонстрирует устойчивое финансовое развитие, становится все более привлекательным для крупных игроков IT-рынка. Они выстраивают стратегию продвижения услуг, детально прорабатывают механизмы продаж продуктов для малого и среднего бизнеса. Конкурентные преимущества разработчики предполагают обеспечить себе за счет новых бюджетных решений.

Однако не стоит строить иллюзий по поводу того, что внедрение IT-системы моментально решит все проблемы. IT - это лишь инструмент, обеспечивающий возможность оперативного получения отчетной, финансовой и управленческой информации, позволяющей на основе всестороннего анализа обстановки принимать правильные решения. Понятие «стратегия автоматизации» строится на базовых принципах, включающих: цели (выявление областей деятельности предприятия и последующая их автоматизация); способ автоматизации (по отделам, направлениям или комплексная автоматизация); IT-стратегию (внедрение комплекса внутренних стандартов); ограничения по интеграции (финансовые, временные, кадровые и т.д.); управления изменениями в планировании; сопровождение и обслуживание IT-приложений.

В данной статье я намеренно не стал рассматривать конкретные решения поднятых проблем и предлагать использовать какое-либо ПО. Это выходит за рамки данной статьи. Конечно, что бы все системы работали как часы, необходимо качественное обслуживание. Проблема выбора между штатными IT-сотрудниками и аутсорсингом достойна отдельной (и не одной) статьи. Возможно, стоит прибегнуть к SaaS варианту внедрения. Объективно, этот сложный вопрос должен решать руководитель организации основываясь на советах консультантов и своем понимании видения бизнеса. Для каждого случая необходимо подбирать индивидуальные решения. Моя основная цель – это показать, что эффективное использование IT-технологий с самого начала развития бизнеса – это один из факторов успешного развития. При грамотном внедрении и дальнейшем использовании, IT-системы помогают сократить расходы, а значит увеличить прибыль.

Два главных внутренних фактора, стимулирующих увеличение IT-затрат СМБ, остаются неизменными в течение последних лет. Это стремление к повышению эффективности и снижению издержек. Кроме того, самим представителям компаний СМБ все чаще нужен быстрый доступ к информации, чтобы ускорить процесс принятия решений.

Эффективное использование информационных систем подразумевает внедрение IT-систем во всех сферах деятельности компании. Безусловно, это очень сложно и дорого. Но, с другой стороны, такое подход закладывает фундамент для дальнейшего успешного развития компании. В организации есть четко выстроенные бизнес-процессы, компания менее зависима от своих сотрудников. Предусмотрена возможность дальнейшего роста IT-системы параллельно с бизнесом.

Уже многие компании на своем опыте убедились, что информационные технологии, сами по себе, не дают ожидаемых от их применения преимуществ. Однако, технологии в этом не виноваты, поскольку, несмотря на стремительное изменение их технических параметров (скорость, объемы, стоимость и т.д.) не только они определяют конечный результат их применения, но и то, как компании понимают роль IT-систем в бизнесе, а также как управляют их внедрением и использованием.

IT-служба предприятия

Новая парадигма, составляющая «управленческую философию» главного руководителя, основана на информационном подходе к управлению. При наиболее распространенном системном подходе коммерческая организация рассматривается прежде всего как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы находятся не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению - экономическому, научно-техническому, социально-

политическому и т. п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозу для своего существования, будет ли устойчива к ударам судьбы, не упустит ли возможности, возникающие в собственной среде, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности работы главного руководителя, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления (разумеется, при всей ее важности) все же отходит на второй план. При таком подходе все внутрифирменное построение есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды фирмы.

Сущность информационного подхода заключается в том, что сначала производится анализ и синтез не свойств вещей, предметов или их элементов, а отношений внутри них и их отношений с внешним миром. После классификации внутренних и внешних отношений свойств анализируются и синтезируются свойства на базе относительной информации.

Исторически сложилось так, что предыдущие подходы в научных исследованиях применялись исходя из анализа в основном следующих аспектов:

• - изучение предмета (системы), то есть того, что мы хотим понять;
• - определение изменений предмета или системы в зависимости от изменений условий окружающей среды;
• - определение структуры (элементов) предмета или системы.

Принцип информационного подхода реализует концепцию современного информационно-сотового сообщества, поэтому вышеуказанные аспекты анализа при информационном подходе являются как бы автоматически наперед заданными главным аспектом исследования: изучением скрытых (внутренних) отношений структурных элементов и их свойств.

Следует также подчеркнуть, что предприятие, активно действующее в своей среде, новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому другая важная черта новой парадигмы, рассматриваемая в данной книге, - это концепция предприятия как когнитивной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться, находиться в поле зрения главного руководителя.

Для успешного развития фирмы исключительно важную роль играет позиция персонала - его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску, поиск его или, наоборот, всяческое устранение; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего и т. п. Становится понятным, что при реализации управленческих новшеств (особенно такого кардинального, как стратегическое управление), связанных с переориентацией проблем фирмы с внутрипроизводственных на внешние, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой организационной культуры.

Идеология организационной культуры современных фирм опирается на формальное право участия человека в делах, в успехе, в судьбе фирмы в соответствии с анкетными данными человека: образование, стаж, возраст, должность.

Человек, потенциальные возможности которого оцениваются по анкетным данным, не способен, не склонен, не настроен, переосмыслив прошлое, изменить свои планы на будущее. То есть человеку как бы отказано в способности к изменению себя, поскольку к нему сформировано отношение как к автомату - носителю конечного числа программ определенного функционального назначения. Анкетное прошлое, конечно, во многом является основой будущего, но все же человек - не автомат, и его будущее трудно спрогнозировать на основе анкетных данных.

Жизнеспособность фирмы в значительной мере предопределена способностью (возможностью) руководителя видеть место каждого сотрудника в когнитивной системе трудового коллектива фирмы, что само по себе не может вызывать возражений, однако предполагает обработку достаточно большого объема информации. Это, в свою очередь, еще больше усложняет проблемы, с которыми необходимо справиться главному руководителю.

В нашей работе сделана попытка показать возможность разрешения данного конфликта с помощью информационного моделирования.

Дело в том, что традиционное математическое моделирование базируется на идее расчленения системы на компоненты и анализе свойств компонентов системы. Модель всей системы (или проблемы) описывается в форме уравнений, а предсказание поведения системы основывается на их решении. Математические модели изначально обречены на роль «демонстратора» сути сложной системы. Любая модель реальной сложной системы, полученная на основе математического моделирования, не учитывает одного из важнейших свойств системы - ее синергии. Известно, что объединение компонентов в систему рождает некие качественно новые свойства системы, не сводимые к свойствам ее компонентов и не выводимые из них. Естественно, что математические модели, созданные посредством анализа свойств компонентов, не могут адекватно отражать поведение системы, поскольку при разбиении системы на составляющие компоненты теряются ее качественные особенности.

В противоположность аналитическому подходу, при котором моделируется внутренняя структура системы, информационное моделирование опирается на принцип «черного ящика», предполагает моделирование внешнего

функционирования системы. С точки зрения пользователя модели структура системы спрятана в «черном ящике», который имитирует поведенческие особенности системы.

Функционирование системы в рамках такой синтетической модели описывается чисто информационно, на основе данных экспериментов или наблюдений над реальной системой. Как правило, информационные модели проигрывают формальным математическим моделям и экспертным системам по степени прозрачности, объяснимое™ выдаваемых результатов. Однако отсутствие ограничений на сложность моделируемых систем определяет их практическую значимость.

Подготовка управленческих решений, особенно на уровне главного руководителя, по сути, состоит или в моделировании отклика фирмы на внешнее воздействие, или в разработке прогноза динамики изменения системы. Именно эта логика заложена в разработку информационной модели. Она представляет собой функциональное соответствие между входом и выходом системы.

Удобным и наиболее разработанным средством для представления информационных моделей являются нейронные сети. Нейронная сеть формально определена как совокупность простых процессорных элементов (нейронов), объединенных однонаправленными связями (синапсами). Сеть принимает некий входной сигнал из внешнего мира и пропускает его через себя с преобразованиями в каждом нейроне. В процессе прохождения сигнала по связям сети происходит его обработка, результатом которой является определенный выходной сигнал.

Таким образом, тенденции развития производства неумолимо приводят к необходимости информационнотехнического оснащения труда главного руководителя.

В первой главе рассмотрены особенности экономической среды, свойственные переходной экономике. Именно в этих условиях должен действовать руководитель фирмы в России. Эти особенности уникальны, и потому нам негде заимствовать опыт создания информационного обеспечения современного ИТ-офиса главного руководителя. Во второй и третьей главах описана процедура разработки информационных моделей на основе нейросетевого моделирования. Четвертая и пятая главы посвящены описанию созданных нами нейросистем планирования карьеры специалиста фирмы и анализа стратегических ориентиров фирмы.